Тимбилдинг без шашлыка: почему 90% из них забываются к среде
Разница между тимбилдингом, который что-то меняет, и тем, что остаётся приятным днём, — это один час программы. Тот, который вырезают почти все.
Михаил Попеску
Я провожу тимбилдинги для компаний больше десяти лет. Скажу честную статистику сразу: большинство ничего не меняет.
Люди веселятся, фотографируются, возвращаются в понедельник в офис и работают ровно так же, как раньше. Через три недели остаётся только папка с фотографиями на общем диске.
Это не вина игр. Игры хорошие. Это вина одного часа, который вырезают почти все — включая клиентов, которые мне звонят.
Самая частая просьба, которую я получаю
«Хотим что-нибудь весёлое, часа два-три, чтобы не было скучно, чтобы люди посмеялись».
Я прекрасно её понимаю. У директора, который звонит, уставшая команда, утверждённый на квартал бюджет и свободный день в календаре. Он хочет, чтобы людям было хорошо. Это доброе намерение.
Только сформулированная так заявка гарантирует ровно тот результат, что описан выше: приятный день, после которого не меняется ничего.
Потому что веселье само по себе ничего не производит. Оно производит хорошее настроение. А настроение расходуется за два дня, как любое другое состояние.
Что на самом деле происходит в командной игре
Возьмём конкретный пример из тех, что я провожу.
Группа из семи человек получает теннисный мяч. Задача: мяч должен пройти через руки каждого ровно один раз, в фиксированном порядке, меньше чем за 90 секунд. Первый раунд — засекаем. Потом у группы есть пять минут, чтобы перепроектировать процесс, цель — меньше 60 секунд. Потом меньше 30.
Что происходит всегда: группы начинают с очевидного решения — встают в круг и передают мяч. Доходят до сорока секунд и застревают. Они уверены, что быстрее нельзя.
А потом в одной из команд кто-то говорит примерно так: «стойте, а где написано, что мы должны передавать?». Складывают все руки одну над другой, в нужном порядке, и роняют мяч сквозь них. Три секунды.
Этот момент ценен. Но не потому, что он эффектный.
Он ценен тем, что группа только что обнаружила на собственной шкуре: её предположение о том, как должна делаться работа, ограничивало сильнее, чем настоящее правило. Никто не просил их передавать мяч. Они предположили.
Час, который вырезают все
Вот в этом вся статья.
Если сразу после упражнения перейти к следующей игре — вы дали развлечение. Люди посмеялись, похлопали и забыли.
Если же остановиться и задать четыре вопроса — что вы делали в первом раунде и потом изменили? кто предложил идею, изменившую всё, и приняли ли её сразу? что мешало додуматься раньше? какое предположение вы защищали? — происходит другое.
Кто-нибудь из команды почти всегда говорит: «так мы примерно так же делаем месячный отчёт».
Ради этой фразы и организовывалось всё мероприятие.
Такой разговор называется разбором и длится примерно столько же, сколько само упражнение. Это скучная часть программы, которую клиенты вырезают первой, когда хотят «уместить больше активностей». И это единственная часть, которая производит что-то заметное в понедельник утром.
Без неё тимбилдинг — это вечеринка с препятствиями.
Три записанные фразы, а не четырнадцать
Второе, чего почти всегда не хватает: мероприятие заканчивается аплодисментами и групповой фотографией.
У нас оно заканчивается вопросом ко всей команде: «что мы будем делать иначе в том, как общаемся друг с другом, начиная с завтрашнего дня?»
Ответы собирают, тут же группируют в три договорённости, команда голосует за формулировку. Не четырнадцать. Три. Их фотографируют и рассылают всем в течение 24 часов, за подписью руководителей команд.
Вот три, вышедшие из реальных мероприятий:
- «Когда я не понимаю письменное сообщение, я спрашиваю — голосом, в тот же день».
- «Я использую имя коллеги в начале сообщения, а не его функцию».
- «Раз в месяц каждый делится в общем канале чем-то, не связанным с работой».
Кажутся мелочью. Первая решает самую дорогую проблему команд, работающих письменно: двусмысленность, которую снимают избеганием.
Как проверить, что это пригодилось
Через 30 дней после мероприятия мы смотрим на четыре вещи. Ни одна из них не требует анкеты удовлетворённости:
- Люди называют друг друга по имени в сообщениях между командами? Проверяется открытием десяти переписок.
- Есть ли пары коллег из разных отделов, которые общаются напрямую, вне рабочих задач?
- Стало ли меньше ситуаций «я не понял, что он имел в виду»? Два вопроса команде, и всё.
- Видны ли ещё три договорённости где-нибудь, и упоминает ли их кто-то?
Если ни одно из этого не верно — мероприятие было приятным днём. Так тоже бывает. Только пусть мы оба знаем это заранее и не называем это инвестицией в команду.
Что просить, если вы организуете тимбилдинг
Неважно, кто вам его проводит — я или кто-то другой — просите в оферте три вещи:
Что обсуждается после каждого испытания. Если в программе только активности, одна за другой, вы получаете развлечение. Ищите слово «разбор» или строку с обсуждением и выделенным временем.
С чем команда уходит в письменном виде. Не дипломы. Договорённости, сформулированные ими, а не ведущим.
Как это проверяется через месяц. Если здесь никто ничего не предлагает — никто и не собирается отвечать за результат.
А если вы просто хотите хороший день вместе, с шашлыком и играми — это абсолютно нормально, мы организуем и такое. Только давайте назовём это корпоративом. Это хорошая вещь. Просто не та же самая.
Если у вас команда, которая быстро выросла, прошла реорганизацию или работает больше письменно, чем лицом к лицу, — давайте поговорим тридцать минут. Вы скажете, что должно быть иначе после, а я скажу, какой формат имеет смысл — или что ваша проблема тимбилдингом не решается.
